C’è tutto il vissuto e l’esperienza raccontata nel libro “Bella la vita – Il documentario di un manager della pubblicità: una storia nella storia” nella nuova avventura professionale di Fabrizio Piscopo, l’autore di questo libro per la collana “L’avventura dell’esperienza” di cui è uscito nei giorni scorsi anche l’ebook. Piscopo da fine gennaio 2025 è diventato General Media Advisor del rinnovato L’Espresso, a settant’anni dalla nascita della prestigiosa testata. Molti media hanno dato rilievo al ruolo di Piscopo in questo evento dell’imprenditoria editoriale: l’autore di “Bella la vita” avrà l’obiettivo di ottimizzare le performance commerciali e valorizzare ulteriormente il posizionamento del brand L’Espresso nel panorama editoriale e pubblicitario. Nel 2024, la raccolta pubblicitaria curata da Oyster, tra edizioni cartacea e digitale aveva raggiunto i 2 milioni di euro. Piscopo si è posto l’obiettivo di raddoppiare questa cifra. Come interpreterà questa nuova sfida? C’è da esserne certi, nel modo in cui di recente si è raccontato: “Non ho mai fatto il capo, mi sono sempre messo dietro a spingere, mai davanti a tirare: volevo stare vicino a ogni persona del mio team per capire cosa avevano capito. Un lavoro difficilissimo che costa tanto tempo che devi sottrarre ad altro. Quindi essere leader è una grande fatica se lo fai bene…”
Intanto Fabrizio Piscopo ha cominciato a lavorare alla macchina pubblicitaria de L’Espresso, come ha spiegato alla rivista di settore “Engage”:
Piscopo ha delineato una strategia che coinvolge quattro concessionarie principali: Publimaster, Oyster e due diverse strutture in-house, che opereranno sotto il coordinamento dalla Direttrice commerciale ed eventi, Nicoletta Barci. Complessivamente, su L’Espresso saranno attivi una cinquantina di agenti. «Publimaster si concentra su un numero selezionato di clienti, mentre Oyster lavora su una base più ampia. Questa struttura ci permetterà di ottimizzare il rapporto con i clienti e ampliare significativamente la raccolta pubblicitaria», ha spiegato Piscopo. «L’Espresso oggi non è più solo un periodico, ma un sistema integrato di congressi, eventi, digitale e podcast», ha sottolineato Piscopo. «Puntiamo ad almeno il 60% dei ricavi dal digitale e il 40% dalla carta». Il rilancio commerciale è supportato dalla rete di relazioni del Gruppo Ludoil, che offre nuove opportunità di partnership strategiche. Secondo Piscopo, «Il futuro passa dal digitale: è necessario investire con coraggio in questo settore per contrastare il declino delle edicole e della carta stampata».
L’autobiografia scritta da Fabrizio ha suscitato molto interesse, soprattutto nel settore dei media e della pubblicità, ovviamente, avendo lui segnato in profondità le attività di advertising in Mondadori, Manzoni, Rusconi, Class Editore, Sky, Rai Pubblicità, 24 Ore System, Discovery, GroupM. L’8 luglio 2024 il libro è stato presentato nella prestigiosa sede di Mondadori Piazza Duomo a Milano, a cui si riferiscono le immagini di questo articolo. In due interviste online inoltre, lo scorso novembre 2024, Piscopo ha avuto modo di “raccontare” il suo libro con la sua proverbiale simpatia, condita di arguzia, leggerezza e senso del divertimento. Le proponiamo per conoscere meglio chi oggi è ai vertici della strategia pubblicitaria del nuovo L’Espresso.
L’intervista è presentata da questa introduzione: Nella nuova puntata del podcast Alla Manu – Storie di Comunicazione, Manuela Ronchi ha ospitato Fabrizio Piscopo, un vero e proprio punto di riferimento nel mondo della comunicazione. Con una carriera da protagonista alla guida di importanti network pubblicitari, tra cui Sky Media, Fabrizio ha sempre saputo anticipare le tendenze del settore, distinguendosi per un approccio innovativo e carismatico. La sua abilità nel coinvolgere il pubblico e rendere la pubblicità non solo efficace ma anche affascinante, è un tratto distintivo del suo stile. Manuela, colpita dalla sua esperienza e dalle storie di vita e carriera di Fabrizio, si addentra in un confronto ricco e profondo, esplorando le dinamiche di un mestiere che, pur nelle sue sfide, sa regalare grandi soddisfazioni. Ascoltiamolo.
Per OltreLaMedia.tv Valeria Zonca ha intervistato Piscopo per la rubrica Touchpoint. Eccola.
Piscopo è abituato alle grandi sfide. Nel libro “Bella la vita” racconta quella che lo portò ai vertici di Sipra che poi lui trasformò in Rai Pubblicità. Ecco come descrive quei primi giorni.
La Rai e i suoi incredibili programmi
Rai è la culla della tv e quando mi trovai nei suoi uffici percepii lo standing di leader televisivo. In prime time Rai era imbattibile. Montalbano faceva 37% punti di share alla sesta replica. Sanremo era il nostro superbowl, il tempio sacro della pubblicità. In fascia access si trovavano programmi con audience che in Sky non avremmo mai raggiunto, fatto salvo il Calcio, e i canali erano accompagnati dalla radio, dai primi siti web, dalla raccolta nei cinema. Era un mondo complesso, non complicato. Anzi più facile da gestire rispetto alla marea di canali di Sky. Mi trovai molto più a mio agio con il palinsesto che non con la complicatissima struttura. Fummo costretti a chiamare Mc Kinsey e a farci aiutare dai suoi consulenti per districare la matassa dell’ingarbugliato organigramma. Ci misero un mese. Quando ne venni a capo colsi subito la necessità di accorciare la filiera dei dirigenti e allungare quella dei venditori operativi sul territorio. In poco tempo fu tutto molto chiaro. Troppi anni di routine avevano fossilizzato la società che stentava a muoversi alla velocità dei tempi. Nel primo periodo ebbi un po’ di timore reverenziale e il serpeggiante dubbio “Se hanno fatto così fino a ora e sono ancora qui, avranno avuto ragione loro” e mi venne anche voglia di assecondare il flusso, senza creare sconvolgimenti o deviazioni. In fondo, sarebbe stata la soluzione migliore. Maggior tranquillità, coscienza a posto, nessun attrito. Contro la propria natura, detta temperamento, però, non si può andare, pena l’infelicità. La mia era quella di un impaziente, attivo, concreto lavoratore. Qui però avevo parecchie forze ostili. Ostili molti interni, abitudini radicate, un concorrente fortissimo diretto, la scarsa
propensione al cambiamento, i sindacati, un imponente apparato burocratico e riunioni con 30 – 40 persone. Io ero abituato a gestire riunioni di board con quattro – cinque persone e questi infiniti confronti erano un vero stillicidio. Ma soprattutto erano poco conclusivi. Iniziai a perdere un po’ di entusiasmo. Cominciai a capire che la partita sarebbe stata difficile e che la mentalità non era quella di una snella azienda privata. Rimpiangevo Sky… Andava rifatto il piano strategico, se volevo ottenere risultati. Mi consigliai con Luigi che si trovava nelle stesse mie condizioni, ma con una struttura infintamente più grande della mia. Lui aveva 12.300 persone da gestire io seicento. Bisognava fermarsi, ragionare e agire. Piano piano riuscii a rimodellare la struttura, cambiando i ruoli, utilizzando la sempre utile lingua inglese per gli stessi, modificando l’organigramma, resistendo ai continui tentativi di mantenere le cose come stavano. Imparai, decima lezione, che all’omeostasi può seguire l’entropia, ma senza entropia inziale si rischia di non riuscire a raggiungere l’omeostasi. L’entropia richiede forza ed energia, l’omeostasi costanza e pazienza. Tutte armi che devono far parte dell’arsenale di un buon manager. Rivoluzionai la struttura, inserii la forza rete di agenti – la cui remunerazione era legata ai loro risultati fissai una unica riunione al lunedì mattina per tutto il board e una mensile allargata,
riducendole al minimo indispensabile. Varai un sistema premiante allettante per la rete. Alle riunioni utilizzai il solito criterio della massima trasparenza e tutti i dati, anche quelli più sensibili, nel rispetto della governance, vennero condivisi. Speravo così di coinvolgere tutti come se fossero dei soci e non dei dipendenti. Passai così alla fase due e fui costretto a cambiare alcune persone. Presi i miei di Sky, solo tre, e ripartii.
Infine portai a termine la quarta operazione, simbolica, fu – come ho sottolineato in apertura al racconto del mio passaggio alla Rai – quello del cambio del nome di Sipra, trasformato nel semplice Rai Pubblicità. Una vera rivoluzione, che lanciò segnali al mercato. Positivi. Volevo dimostrare che la Rai stava cambiando in meglio e che si sarebbe spinta a competere in modo più razionale e deciso.
